Системный подход: знать и относиться

Проект внедрения ценностей должен представлять собой систему инструментов воздействия на сотрудника, которая должна состоять из двух базовых элементов.

Первый — «знать». Сотрудники должны иметь представление об обновленных ценностях, о тех смыслах, которые вы вкладываете в ваши базовые понятия. Они должны слышать и понимать ключевые слова, которые имеют отношения к ценностям, и знать, где можно найти информацию по этому вопросу. Для того чтобы создать первый элемент системы, необходимо продумать разветвленную сеть коммуникаций, которые создадут необходимое информационное пространство.

Второй элемент — «относиться». Мало знать и понимать. Чтобы обновленные ценности стали частью каждого сотрудника, необходимо сформировать у него положительное отношение к ним. Ценности — субстанция иррациональная, поэтому и воздействовать при ее внедрении необходимо на эмоции людей. Проще говоря, сотруднику должно нравится все, что связано с новыми ценностями. Добиться этого можно, организовав ряд мероприятий, не обязательно больших, но приятных.

Когда оба элемента будут реализованы, считайте, лояльность сотрудников к обновленным ценностям у вас в кармане. Конечно, это процесс медленный, но игра стоит свеч. В следующих постах я расскажу о практических примерах того, как построить систему «знать» и «относиться».

Откуда берутся…ценности?

Ценности могут появится двумя путями — «снизу» и «сверху». Эта два источника принципиально различаются. От происхождения ценностей очень сильно зависит процесс их дальнейшего внедрения.

С ценностями, которые появились «снизу», работать несложно. Как правило, этот путь используется на этапе роста организации, когда ценности как таковые еще не формализованы, и стоит задача создать некую систему координат, в которой будет существовать компания. В этом случае собирается рабочая группа, возможно, несколько. В них входят руководители компании и наиболее влиятельные сотрудники с точки зрения авторитета и репутации. В режиме мозгового штурма создается перечень важных для организации ценностей и особенностей работы, которые отличают организацию от других и особенно ярко характеризуют сотрудников именно этой компании. Когда внедряются такие ценности, по большому счету, достаточно просто последовательно проинформировать персонал о появлении ценностей. Особых мероприятий по внедрению, скорее всего, не потребуется, т.к. сформулированные ценности были взяты из самой среды.

С ценностями, которые появились «сверху», все гораздо сложнее. Такой источник, как правило, используется уже на более поздних этапах развития организации. Когда компания уже прошла фазу роста, достигла своего пика и дальше следует или спад или радикальная перестройка для нового рывка. В этом случае ценности становятся инструментом бизнеса. Проще говоря, менеджмент анализирует текущее состояние организации и ее ценности и создает желаемую картину организации с новыми ценностями — какой должна стать компания, чтобы решать новые бизнес-задачи, и какими обновленными ценностями должны руководствоваться ее сотрудники. В случае ценностей «сверху» чтобы они начали работать и помогать бизнесу, потребуется полноценный проект внедрения и немало усилий.

В этом случае при внедрении ценностей потребуется использование системного подхода. О нем мы поговорим в следующем посте.

Поговорим о ценностях: как они связаны с бизнесом

Ни для кого не секрет, что в современном мире все меняется очень быстро. Не являются исключением и корпоративные ценности. Будучи основой организационной культуры, они могут и должны корректироваться и обновляться в зависимости от изменения вектора развития бизнеса.

Теория говорит нам, что ценности бывают терминальные и инструментальные. Терминальные отвечают человеку на вопрос «Для чего жить?» Это глобальные общечеловеческие ценности — любовь, справедливость, семья, долг и др.

Инструментальные ценности имеют более прикладной характер. Они отвечают на вопрос «Как жить?» Когда мы говорим о корпоративных ценностях, то речь идет об инструментальных. Они призваны помочь человеку правильно вести себя в ситуации морального выбора. Когда сотрудник оказывается в ситуации, правила действий в которой не прописаны, в силу вступают корпоративные ценности. Они помогают сотруднику нести во внешний мир именно то поведение, которое воплощает культуру данной компании. Таким образом, можно сказать, что ценности — это помощник в решении бизнес-задач.

Но главное условие работоспособности этого помощника — это разделенность ценностей. Если все внедрение сводится к информированию, не стоит ожидать, что сотрудник отождествит новые ценности с собой, а значит, вряд ли начнет вести себя именно так, как следует.

Значит, перед нами встает вопрос, как правильно ценности внедрить. Поговорим об этом в следующих постах.

Как повысить эффективность обучения?

А это, я думаю, вы лучше меня сможете рассказать J

Три стандартных этапа:

1.       Подготовка:

a.       Выяснить потребность в обучении и желаемый результат и у заказчика, и у будущих слушателей. Максимально четко сформулировать цель. Отработать чрезмерные ожидания от тренинга.

b.      Провести тендер среди провайдеров обучения. По ключевым критериям выбрать лучшего.

c.       Обязательно заранее получить от тренера программу тренинга и проверить ее на соответствие запросу.

d.      Организовать качественную логистику мероприятия (помещение, питание, обеспечение – великое всегда в мелочах*).

* Один участник тренинга сказал мне, что он оценивает качество подготовки обучения по наличию сливок в кофе-брейке и цветных раздаточных материалов J. Можно сказать: опять эти сотруднички «зажрались». Но, с другой стороны, если понимаешь, что все подготовлено с вниманием и любовью, отношение к происходящему совсем другое.

2.       Проведение:

a.       Во время перерывов в обучении собирать оперативно обратную связь от участников и передавать ее тренеру, чтобы он мог подкорректировать программу.

3.       Пост-тренинг:

a.       Собрать обратную связь от участников (в первую очередь для того, чтобы подкорректировать понимание назначения обучения у участников, пока не поздно, что-то исправить).

b.      Организовать поддержку полученных навыков через:

                                                               i.      изменение соответствующих процессов/процедур на предприятии (если требуется).

                                                             ii.      коучинг и наставничество от руководителя.

c.       Организовать небольшое подведение итогов обучения на полдня примерно через месяц после обучения.

d.      Собрать ту самую качественную обратную связь от участников и их руководителей, чтобы оценить полезность (эффективность) обучения.

И главное: всегда помните, что в обучении каждый участник должен получить свою порцию «удивления» и «вдохновения». Без них любое, даже самое "полезное" обучение, бессмысленно. Но это уже совсем другая тема J

В следующих постах о том, как проводить тендер и как организовать поддержку полученных навыков изменениями.

Как измерить эффективность обучения?

Судя по количеству всевозможных статей, конференций и круглых столов, посвященных оценке эффективности обучения, это чуть ли не самая популярная тема. Поэтому не могу ее обойти своим вниманием J

В основном для оценки эффективности обучающих мероприятий нам предлагается использовать модель Кирпатрика. 4 уровня оценки:

1.       эмоциональная оценка сразу после мероприятия,

2.       оценка запоминания теоретического материала при помощи тестов,

3.       оценка изменения поведения спустя какое-то время и

4.       оценка изменения показателей эффективности деятельности, например, на конец отчетного периода.

Также пятым уровнем предлагается добавить ROI.

Иногда мне встречаются обучения, где все эти 4 уровня (и даже все 5) можно применить и получить от них то, что нам нужно – оценку эффективности. Например, при некоторых тренингах продаж в сфере FMCG. Но зачастую, надо признать, эти способы эти оценки не дают нужного результата.

Точнее так: первые два уровня позволяют косвенно предположить, что в будущем тренинг, возможно, будет иметь эффект. А третий, четвертый и ROI – либо вообще неприменимы, либо неактуальны.

Например, оценка эффективности тренинга по переговорам, целью которого было повышение объема продаж корпоративным клиентам. Понятное дело, что позитивные эмоции после тренинга и ответы на тестовые вопросы (типа, каковы ключевые принципы ведения переговоров или что такое "воронка продаж") никак не гарантируют нам достижение целей тренинга.

Можно просто, согласно четвертому уровню оценки эффективности, в конце квартала замерить объем продаж. Но как при этом отсечь все прочие факторы - сезонность, влияние изменений в обслуживающих продажи процессах, действия конкурентов, добавление новых продуктов в линейку...? Вряд ли на них можно "забить". То же касается и попыток измерить ROI обучения.

Пожалуй, самым действенным (и связывающим воедино все остальные уровни оценки) способом можно назвать оценку изменений в поведении учащихся. Но стоит только подумать о том, каких усилий будет стоить качественная оценка, и хочется идти мылить веревку :(

Как же измерить эту самую эффективность??? И тут я предложу вам радикальный подход: не измерять ее никакими способами, кроме отложенной качественной обратной связи от руководителя и участников J

Настоящую эффективность обучения можно только почувствовать, работая со своими сотрудниками «в полях». И не после первого же тренинга, а только спустя серию обучающих воздействий.

А что же при этом говорить собственнику бизнеса?! Ему же нужно мерить эффективность своих вложений.

На это у меня есть ответ:

Это тот момент, когда нужно сделать выбор:

·         или вы верите в то, что обучение нужно, и доверяете своему тренинг-менеджеру, потому что он обеспечивает эффективность обучения, или

·         честно себе признаетесь, что обучение не эффективно и не нужно тратить на него деньги.

И это только ваш выбор.

А вот на что стоит тратить свои силы, так это на повышение той самой неизмеримой эффективности обучения. Как – читайте в следующих постах ;)

Паспорт новости

Любой, кто хоть немного знаком с работой СМИ, знает, что кровеносная система коммуникаций — это новости. Не является исключением и корпоративные коммуникации.

Новости — пульс компании, они, как биение сердца, говорят о том, что жизнь идет своим чередом, бизнес развивается, все идет хорошо. Как же их писать, эти новости? Я предлагаю простую и очень удобную вещь, которая поможет систематизировать подход к написанию новостей. Создайте паспорт новости.

Паспорт предваряет написание новости. Начните с него. В него должны входить следующие пункты.
Цель новости: зачем вы решили ее написать? Какую информационную или идеологическую составляющую вы хотите с ее помощью донести до сотрудников? Ответ на этот вопрос поможет выбрать правильный тон, верную структуру и точно выстроить логику статьи.
Краткое сообщение, которое хотите сказать (message). О чем, собственно, пойдет речь в тексте? Какой новостной повод?
Особые моменты, которые хотите подчеркнуть. Отметьте для себя, какие акценты вы хотите сделать, возможно, каких людей хотите процитировать, или о каких нюансах важно не забыть.
Целевая аудитория. Маркетологи и пиарщики говорят, что если наша аудитория — все, значит, в конечном итоге — никто. Определите, какой именно категории сотрудников адресована ваша новость, в  первую очередь. Это понимание поможет правильно подобраться слова.
В паспорте можно набросать план новости, но это необязательно, т.к., скорее всего, после заполнения остальных пунктов паспорта, написать текст, удовлетворяющий всем требованиям, будет уже несложно.

Внутрикорпоративные коммуникации 2011. 3 июня 2011 года

3 июня я посетила конференцию «Внутрикорпоративные коммуникации 2011», которую проводил кадровый клуб «Кочубей». На таких мероприятиях появляется возможность узнать об интереснейших практических кейсах, с которыми сталкивались коллеги. При этом сразу видно то, насколько некоторые компании отличаются друг от друга. В то время как  одни делятся передовыми практиками, другие как будто отстают на несколько лет и только начинают задумываться о тех вещах, которые где-то уже давно внедрены, отработали свое и даже успели устареть. Тем ценнее посещение таких конференций для нас с вами – специалистов в области HR. За один день появляется возможность обогатиться опытом, узнать о подводных камнях или уникальных ноу-хау.

В этот раз полезными, на мой взгляд, были кейсы коллег о том, как безболезненно организовать переезд 500 сотрудников и как бороться с недружелюбным профсоюзом. Отдельно хочу отметить рассказ одного из участников о том, как развитие социальных сетей влияет на работу персонала и кадровую политику.

Я на конференции выступала в роли модератора круглого стола, и у нас с коллегами разгорелась острая дискуссия на тему вовлечения сотрудников и руководства в развитие внутренних коммуникаций.

Еще одно наблюдение, которым хотелось бы поделиться. Когда-то кто-то из москвичей мне сказал, что питерская профессиональная аудитория крайне критичная и недобрая по сравнению со столичной. Так получилось, что за 2 недели я побывала на двух конференциях по внутренним коммуникациям в Питере и в Москве. И, надо сказать, похоже, это правда. При том, что качество докладов примерно одинаковое, реакция аудитории разительно отличается. Внимательность и доброжелательная любознательность в Москве и та же внимательность, но с почти агрессивной критикой в Санкт-Петербурге. Объяснения этому явлению я пока тоже не нашла, но буду продолжать проверять гипотезу.

HR Weekend. 10-11 июня 2011 года

Провела два бесподобных дня за городом на курорте Игора.

Мероприятие было организовано компанией "BI to BE". HR'ы и провайдеры различных услуг смогли познакомиться и обменяться опытом.

Мероприятие вышло совершенно чудесным. Спасибо организаторам! Им удалось наилучшим образом сочетать работу и отдых, рациональное и эмоциональное. Каждая минута была продумана и начинена полезными и приятными событиями: мы слушали презентации, играли в Мафию, купались в бассейне, занимались скрапбукингом, знакомились и обменивались контактами, дискутировали и искали ответы... Но несмотря на плотный график работы, я вернулась домой бодрая и отдохнувшая.

Отдельно хочется отметить возможность познакомиться с провайдерами.

Изо дня в день тебе по телефону предлагают какие-то услуги. И делают это, надо сказать, совершенно бесцветно. Все предложения сливаются в одно пятно, где никто из провайдеров не выделяется. Жаль, конечно, что никто не уделяет должного внимания презентации своих услуг в холодных звонках.

Но в предложенном на мероприятии формате я, можно сказать, впервые получила возможность увидеть каждого провайдера в цвете и выделить их среди других.

И спасибо всем участникам. Надеюсь, наше знакомство позволит создать прочные профессиональные связи ;)

Как вовлекать руководителей в коммуникацию?

Этот пост, наверное, станет самым коротким. Ответ здесь один. Разговаривайте с ними на языке бизнес-задач. Какую бизнес-задачу будет решать вовлечение руководителя в тот или иной проект? Приведу пару примеров. Вовлечения руководителя во внедрение ценностей можно добиться через объяснение, что новое позиционирование на рынке, которые принесет новую прибыль, должно начинаться внутри. Привлекая руководителя к работе с новичками, намекните, что тем самым вы сокращаете издержки на адаптацию. А уговаривая ответить на вопросы сотрудников, прикиньте сколько может стоить компании замена одного-двух ключевых специалистов.

Как вовлекать сотрудников в коммуникацию?

Здесь я поделюсь несколькими принципами, которые выработались в процессе моей работы.

1.      Адресность. Постарайтесь обращаться не ко все компании вообще, а к каждому в отдельности. Люди ценят внимание, и мало кто откажет при личном обращении. Самый простой пример: вам необходимо получить ответ от нескольких сотрудников на один и тот же вопрос. Простой, но не вовлекающий ход — сделать общую рассылку. Ход посложнее, но однозначно – эффективнее: не поленитесь отправить письмо каждому лично, с обращением по имени.

2.      Двунаправленность. Каждый думает, что ему есть, что сказать миру. Продумывая каждый инструмент коммуникаций, не забывайте предусмотреть возможность обратной связи. В моей компании сотрудники могут комментировать все и вся. Они могут отметить, что новость на сайте им не нравится, могут оставить свой комментарий или поделиться настроением в микроблоге.

3.      Гибкость. Если гора не идет к Магомеду, то Магомед идет к горе. Мой пример такой. Мы внедряли обновленные сроки финансового года. Люди вообще не любят перемен, а тех, что связаны с чем-то финансовым, особенно. Нам необходимо было вовлечь сотрудников в мероприятие по продвижению этого изменения, но мы понимали, что сами они не пойдут участвовать ни в чем. Тогда мы пошли к ним! Первое лицо компании лично обошел все кабинеты и в игровой легкой форме постарался донести, что происходит в компании и кому от этого станет лучше.

4.      Системность. Воздействуйте на рациональное и эмоциональное. Мало написать или рассказать, нужно еще сформировать отношение. Внедряя изменения, обеспечив информационную кампанию, организуйте еще что-нибудь приятное на ту же тему. Эффект от воздействия увеличится вдвое.

5.      Актуальность для сотрудника. Знайте, что даже самого лояльного и вовлеченного в реализацию стратегии сотрудника интересуют, прежде всего, насущные вопросы: ставки по кредитам, выгодная ипотека, изменения правил дорожного движения и т.д. Обеспечьте, чтобы через ваш канал информации сотрудник получал актуальную для себя информацию, и чередуйте ее с той, которую нужно донести вам. В итоге сотрудник станет постоянным потребителем продукта вашего информационного канала, а вы сможете легко и непринужденно доносить до него информацию, необходимую вам.

6.      Соответствие трендам. Сказав, что каналы должны соответствовать трендам отрасли, в которой вы работаете, я рискую показаться неоригинальной. Все так, но не стоит об этом забывать. Когда мир захватили социальные сети, подумайте над тем, кому нужен корпоративный журнал, а когда в определенных отраслях для хранения знаний используется только технология Wiki, подумайте, стоит ли использовать файловую систему. Неактуальный инструмент будет сочтен вашими сотрудниками старьем, не достойным внимания.

Корпоратив как инвестиция

На написание этой заметки меня вдохновили агентства, участвовавшие в тендере на организацию мероприятий для компании, в которой я работала. Большинство агентств оказываются неспособны предложить что-либо оригинальное, и в их презентациях я вижу одно и то же. Мне предлагается выкрасить моих сотрудников синим аква-гримом и поиграть в «Аватара». Или устроить олимпийские игры или спартакиаду — не мудрствуя лукаво, заставить коллег целый день бегать и прыгать ради медалей. Продолжать можно до бесконечности. Идей, которые не принесут вашей компании никаких дивидендов, масса.  Корпоратив, который не работает на потребности бизнеса — пустая трата усилий и денег.  Я призываю относиться к корпоративному мероприятию как к инвестиции. А чтобы оно таковой стало, необходимо закладывать в тему мероприятия насущную на данный момент потребность бизнеса.

Идеальным вариантом будет, если руководство компании относится к корпоративу так же, и лично поможет сформулировать потребность или проблему, на удовлетворение или решение которой будет работать праздник. Если по каким-либо причинам руководство к этому процессу непричастно, вы можете сделать это сами. Уж у менеджера по персоналу наверняка найдется парочка актуальных проблем, которые можно положить в основу праздника.

Я начинаю праздник с составления карты мероприятия — так называемый event-mapping. Сначала кратко формулирую проблему или потребность, на которую может поработать праздник. Затем на основе сформулированной проблемы записываю цель — чего я хочу моим праздником достичь. И третий шаг — чистое творчество. Глядя на сформулированную цель и проблему, я перечисляю визуальные образы, которые рождаются при появлении ассоциаций с перечисленными ранее словами. Можно привлечь к этому процессу креативных коллег — творчество лишним не бывает. Такой способ позволяет «увидеть» именно ту идею праздника, которая может лечь в его основу и превратить его в инвестицию.

Работа с Психологическим контрактом. Наш опыт

Если у вас текучесть кадров выше средней по отрасли, если высокий уровень тревожности или если вы хотите удерживать ценных специалистов, если нужно повысить приверженность сотрудников, то вам пора вплотную заняться вопросом Психологического контракта (ПК).

Внедрить в компании идею важности работы с ПК весьма непросто. Не говоря уже о том, чтобы выработать у руководителей привычку регулярной работы с ним.
У нас это заняло более года, но результат на зависть:

• значительно снизилась текучесть кадров,
• повысилась лояльность (ее мы мерим, например, способностью сотрудников спокойно воспринимать изменения),
• улучшился климат (в качестве критериев оценки можно использовать отзывы самих сотрудников или, например, период, в течение которого ушедшие сотрудники поддерживают с нами связь и др.).

 

Мы действовали в двух направлениях. С одной стороны, мы шли с уровня компании в целом, разворачивая HR-программы, добиваясь поддержки руководства. С другой стороны, мы искали индивидуальный подход к каждому сотруднику. Как это было непросто! Но обо всем по порядку.

 

Первые шаги

Мы начали с результатов исследований мнений сотрудников. Выделили наиболее критичные замечания. Они касались атмосферы в подразделениях, условий труда и возможностей развития в компании.

Первые наши действия были просты, хотя и весьма затратны :) :

1. мы провели апгрейд компьютеров и обновили мебель,
2. мы организовали для каждого подразделения командообразовательное мероприятие,
3. мы запустили двухлетнюю программу развития руководителей.

По большому счету, последнее действие и стало первым шагом к индивидуальной работе с ПК сотрудников. Нам надо было "морально" подготовить руководителей к этой задаче, а также снабдить их инструментами.

 

Что было дальше

Второй этап начался с анализа ключевых ожиданий наших сотрудников по отношению к компании как работодателю. Результаты исследования показали, что наших сотрудников волнуют:

ü       Возможность профессионального развития (75%)

ü       Интересная работа (72%)

ü       Хороший дружный коллектив (46%)

ü       Признание заслуг и справедливое отношение руководителя (40%)

Исходя из этого, мы:

1. увеличили бюджет обучения и изменили подход к планированию обучения, чтобы оптимизировать затраты и увеличить его доступность (сместили акцент на корпоративный формат обучения, создали раздел в wiki, где любой может оставить заявку на интересное ему обучение),
2. создали ряд внутренних тренингов по soft-skills и теперь проводим их для всех желающих,
3. выделили статью в бюджете на командообразование, и раз в год любое подразделение может выехать при желании на командообразовательное мероприятие.

На решение этой задачи также положительно повлиял ряд изменений в компании, касающиеся организации работы сотрудников. Их стали больше подключать к процессу принятия решений. В целом, стало больше внимания уделяться информированию сотрудников о происходящем в компании.

 

И, все-таки, индивидуальный подход

Подход наших руководителей к работе с ПК сотрудников постепенно изменялся. Но, по-прежнему, стоял вопрос подходящего для этой цели инструмента. И наши руководители нашли его сами.

Им стала наша процедура деловой оценки.

 

Деловая оценка в нашей компании проходит каждый квартал, что связано с поквартальным планированием. Достаточно хорошая частота для работы с сотрудником по вопросу ПК.

Деловая оценка имеет формальную часть, где подводятся итоги прошедшего периода, и неформальную – беседа с сотрудником об этих итогах. Изначально эта беседа сводилась к обсуждению с сотрудником ожиданий компании. Но постепенно мы стали добавлять в нее элементы выяснения и работы с ожидания сотрудника.

Для начала мы рекомендовали руководителям во время беседы задавать один вопрос типа «Дай мне, пожалуйста, обратную связь как руководителю: что я делаю хорошо, а что нужно изменить». Дальше – больше…

 

И постепенно деловая оценка, помимо подведения итогов за прошедший период, приобрела еще одну цель – балансировка ожиданий сотрудника и компании.

 

Последним шагом в изменении процедуры оценки стало ее «репозиционирование» для сотрудников. Уже со всеми сотрудниками мы стали говорить о том, что оценка, это не просто инструмент организации / руководства. Это инструмент каждого! Если сотрудник чего-то хочет добиться, если его что-то не устраивает, он может воспользоваться временем и возможностями деловой оценки. Деловая оценка нужна не просто для решения ежедневных рабочих проблем, а для того, чтобы руководитель и сотрудник смогли взглянуть в целом на прошедший период и на перспективу. Только так можно действительно эффективно балансировать взаимные ожидания.

L&D Camp. 4 июня 2011 года - как все было

- 4 июня в Москве на территории дизайн-завода «Флакон» прошло особенное HR-мероприятие – Learn & Development Camp.

- И что же в нем было особенного?

- В двух словах и не скажешь. Давайте-ка по порядку…

- Первой важной его особенностью был, конечно же, формат: Open Space.

- Ну да, ну да… слышали… слова знакомые… Так и что же они означают?

- Во-первых, это отсутствие «навязанного» участникам расписания. Гости могли сами заявить и обсудить с желающими любую интересную тему. И также они могли присоединиться к любому обсуждению. А если понимали, что происходящее не совпадает с их потребностями, могли просто встать и уйти. Как говориться, «проголосовать за тему ногами» J

Во-вторых, это отсутствие одного организатора мероприятия. Каждый мог внести свою лепту.

- Неужели было много желающих поучаствовать в подготовке?

- Да. И надо сказать им всем огромное спасибо.

Несмотря на то, что территория  была небольшой, совершенно не ощущалось, что на ней одновременно работает почти две сотни участников.

Каждый мог найти то, что ему нужно, будь то ответ на сложный профессиональный вопрос или чашка кофе. Каждый свободный метр был занят чем-то полезным: важной информацией для участников, листами для поиска ответов на HR-вопросы, досками для обмена контактами и мнениями…

Я уже не говорю о разнообразии тем выступлений и обсуждений!

- И в чем же преимущества такой организации, на твой взгляд?

- Я думаю, это возможность каждому проявить себя. L&D Camp стал пространством для креатива, свободного поиска и самовыражения.

- Не поверю, что все прошло идеально. Неужели не было ни одного недостатка?

- Идеального ничего не бывает J

Например, одно из правил технологии Open Space – свобода в формировании расписания и отсутствие ограничений длительности дискуссии. Из-за этого я периодически обнаруживала, что, пока участвовала в одной дискуссии, опаздывала к началу другой. А включаться в процесс посередине очень непросто.

Или, например, во время одной из презентаций в соседнем «помещении» начался мастер-класс по танцам. Из-за громкой музыки нам пришлось почти кричать, чтобы слышать друг друга.

Но, кажется, что все это — мелочи по сравнению с морем новых впечатлений, знакомств и хорошего настроения.

- Я уже начинаю жалеть о том, что не приняла в мероприятии участие. Расскажи, что тебе понравилось больше всего?

- Выбрать трудно.

Полезной для меня как для менеджера по персоналу была возможность испытать на себе различные инструменты: тесты способностей и личностных особенностей, развивающие деловые игры.

Порадовали развлекательные мероприятия: я попробовала себя в роли гончара, поломала голову над сложными головоломками.

Посвятила час себе любимой, разобрав с коучем важный для меня вопрос.

Заглянула на несколько презентаций и дискуссий – узнала, какие темы волнуют моих коллег, какие новые веяния в области HR.

Подводя итог моего участия, скажу так:

Пожалуй, сложно идти на это мероприятие с конкретным ожиданием – поиском ответа на конкретный вопрос. Может, повезет, а, может, и нет. Лучше идти с открытым сердцем и глазами. И ты сможешь найти то, что будет тебе полезно или приятно.

Надеюсь, что найдутся еще смелые HR’ы, готовые организовать нечто подобное J

Что такое "Психологический контракт"?

В очередной раз наткнулась на статью с исследованием причин увольнения сотрудников: нет карьерного роста, рутина, плохой климат... И я подумала: а было бы интересно провести исследование на тему "Насколько часто желание сотрудника уволиться становится сюрпризом для руководителя?" или "С какой точностью руководители угадывают реальные причины увольнения своих сотрудников?". Ведь, как известно, «сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя».

Поэтому сегодня захотелось повести разговор о Психологическом контракте (или Psychological Contract).

Для российских руководителей эта тема достаточно новая. И, значит, на HR'а ложиться обязанность рассказывать им об этом.

Психологический контракт (ПК) – это набор взаимных непрописанных ожиданий, существующих между работником и работодателем. То есть именно из него сотрудник делает выводы о том, что он может ждать от компании-работодателя, а компания – что она может требовать от сотрудника.

Примеры таких ожиданий:

от сотрудника:

• Интересная работа и гарантии занятости
• Возможность развития и карьерный рост
• Уважение и признание заслуг
• Обратная связь
• Справедливость
• Возможность влияния на процессы в организации
• Комфортная среда общения и др.

от компании:

• Усердная работа
• Поддержка положительной репутации компании
• Дисциплина и пунктуальность
• Лояльность и приверженность
• Сверхурочная работа, если это нужно организации
• Честности и пр.

(взяты из материалов Э.Якименко)

Совсем не трудно догадаться, что именно эти ожидания формируют отношение сотрудника к компании и влияют на его желание эффективно трудиться на благо компании.

Но сотрудник не взаимодействует со всей компанией сразу и, зачастую, не знаком с владельцами и руководством компании. Поэтому для него образ компании олицетворяет его непосредственный руководитель. Именно на него ложиться основная работа с ПК сотрудника.

И трудности этой работы заключены в особых закономерностях "работы" ПК:

1. Влияет на то, как сотрудник работает. Кажется, это очевидно J
2. Нигде не зафиксирован и зачастую не «проговорен». Что, в свою очередь, приводит к разности ожиданий работника и работодателя и их неодинаковой трактовке.
3. Видится как обязательная часть взаимных договоренностей работника и работодателя. Даже при том, что он не «проговорен» и даже неосознаваем!
4. Часто более влиятелен, чем формальные договоренности по трудовому договору.
5. Ожидания из контракта идут «в наборе». Это означает, что, не удовлетворяя одно из ожиданий, мы нарушаем сразу ВЕСЬ контракт. Так как ожидания не проговорены, они и не структурированы для сотрудника. Он не может отделить одно ожидание от другого, чтобы понять, что это – нарушено, а остальные – нет.
6. Поддержание баланса взаимных ожиданий – это постоянный обмен. То есть нельзя один раз договориться и забыть об этом. С одной стороны, с течением времени ожидания меняются. С другой – контракт живет по принципу «ты мне, я тебе».
7. Сила реакции сотрудника на нарушение контракта будет зависеть от того, насколько значимо было для него нарушенное условие, а также от того, по какой причине компания его нарушила: по уважительной причине или злонамеренно.
8. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем ниже у него требования к себе и своей работе и тем выше у него требования к компании.

С теорией, пожалуй, все :)

Конечно же интереснее узнать о практике работы с ПК. Об этом в следующем посте ;)

Подробно о Психологическом контракте

на русском языке можно почитать тут: http://www.elitarium.ru/2007/12/20/psikhologicheskijj_kontrakt.html,

а на английском - тут: http://wfnetwork.bc.edu/encyclopedia_entry.php?id=250, http://www.businessballs.com/psychological-contracts-theory.htm

Корпоратив — это просто!

Корпоратив, даже на 500 человек, — это просто, если понимать из каких частей он состоит.  Любое корпоративное мероприятие состоит из 4 элементов:

• Программа
• Площадка
• Еда + напитки
• Подарки

Программа

Как я уже писала, чтобы бюджет на корпоратив стал инвестицией в развитие корпоративной культуры, посвятите общую идею праздника актуальной для компании теме.

Что касается программы, то универсальный вариант такой: деление на команды, прохождение испытаний, накопление очков, подведение итогов, награждение. Команды полезно выделить визуально (футболки, банданы, браслеты разных цветов). Это формирует чувство общности среди команды.

Подбирая активности, учитывайте особенности аудитории. Если ваша аудитория — это мужчины 25-30 лет активности будут одними, если коллектив состоит в основном из женщин за 35 — другими. Если на ваше мероприятие сотрудники приехали с семьями, желательно предусмотреть, чем будут заниматься вторые половины и дети.

После активной части можно сделать награждение и концерт. Но здесь важно помнить, что концерт интересен сотрудникам в двух случаях. Во-первых, если в нем выступает звезда — некая известная персона. Но это, естественно, дорого. Во-вторых, если в нем участвуют сотрудники компании. Это дешевле, но может быть сложно по организации. В одной из следующих статей я расскажу, как легко и недорого сделать полноценный концерт из номеров сотрудников. Если вы не используете ни первый ни второй вариант, вероятность, что ваши сотрудники не станут смотреть концерт, возрастает. Смотреть на неизвестных артистов сотрудники вряд ли будут.

Завершением любой программы должна быть дискотека. Люди захотят этого, какого возраста они бы ни были. Так что предусмотрите время на танцы.

Площадка

Формируя бриф, вы уже определили для себя, каким должно быть место для вашего корпоратива. В поисках площадки важно понимать, что мест для размещения больше 300 человек в городе не так много и они бронируются заблаговременно. Это особенно актуально перед Новым годом, т.к. этот праздник все отмечают примерно в одно время, и хорошие площадки заняты чуть ли не с июля. Летом ситуация попроще, но ненамного. За полтора месяца вам необходимо оформить все документы или хотя бы внести залог.

Работая с площадками, постарайтесь получить несколько контактов представителей территории. К сожалению, реальность такова, что вы можете вести переговоры с одним человеком, а за неделю до мероприятия выяснится, что он ничего не решает, а ваша дата давно продана другой компании. Такое бывает не всегда, но забывать об этом не стоит. Постарайтесь обезопасить себя, т.к. за неделю найти новое место почти нереально.

Еда+ напитки

Готовя угощение, помните, что ваши сотрудники приедут на любую загородную площадку голодными. Поэтому рекомендую распланировать питание следующим образом:

Завтрак – по приезду на площадку. Они выехали из дома как минимум 2 часа назад, а то и больше. Они злые и голодные. Не позволяйте такой мелочи, как пустой желудок, испортить ваш праздник.

Не подавайте алкоголь к завтраку. Сотрудникам предстоит еще бегать, прыгать, или даже играть в paint-ball. Если вы подадите алкоголь, риск несчастных случаев возрастет в разы.

Обед – спустя 3-4 часа. Обед должен быть плотны: горячее, гарниры, холодные закуски. К обеду можно начинать подавать алкоголь, предварительно свернув экстремальные активности, если были.

Ужин. Я рекомендую не убирать еду и воду после обеда. Пусть они остаются на столах и официанты обновляют их по мере необходимости. Тогда к вечеру сотрудники не будут сильно голодны, и можно будет обойтись большим фирменным тортом. Торт – это всегда хорошо. Он отлично объединяет вокруг себя и становится важной вехой в течении праздника.

В общей сложности на двенадцатичасовое мероприятие на природе на одну персону должно выходить около 2 кг еды.

Подарки

Этот элемент необязательный, но полезный. Если позволяет бюджет, закажите одежду с фирменной символикой — футболки, куртки. Можно закупать готовые изделия, можно заказывать пошив. Мы предпочитаем заказывать пошив, т.к. это позволяет в большей степени влиять на процесс – выбирать все, от фасона до цвета пуговиц, и более четко контролировать сроки.

Если бюджет совсем скромный, советую все равно не отказываться от идеи корпоративного подарка. Пусть это будет просто ручка с логотипом. Сотрудники очень ценят любую мелочь с корпоративной символикой. Не лишайте себя такого простого инструмента формирования единства.

Таковы 4 элемента, которые в совокупности дают отличный праздник. В следующий раз я дам несколько полезных советов, знание которых пригодится при организации летнего выезда.

Как организовать корпоративное мероприятие? Тендер

Когда бриф готов, можно привлекать агентство. Как найти агентства? Очень просто. Во-первых, набрать в поисковике «организация корпоративных мероприятий». Просмотреть 10-15 первых сайтов, выбрать наиболее понравившиеся и написать запрос. Можно сразу с брифом. В письме советую указать срок подачи предложения и формат, в котором вы хотите получить предложение (презентация, документ word, личная встреча и т.п.) Во-вторых, можно поспрашивать рекомендации у коллег-HR-ов. Такой способ лучше с той точки зрения, что вы получаете хоть какую-то гарантию качества агентства. С другой стороны, нужно всегда помнить, что выбор индивидуален. Разным компаниям подходят разные агентства.

Как выбрать лучшее агентство? Устройте тендер. Оптимальное количество участников тендера — 7 +-2. Вы сможете увидеть достаточно разнообразную картину, чтобы выбрать лучшего партнера, и в то же время, не запутаетесь в концепциях.

Если вы находитесь на этапе формирование тендерного списка, обращайтесь! Подскажу парочку агентств, которые делают достаточно качественный продукт.

После того, как сформирован тендерный лист, необходимо сформулировать требования, по которым вы будете сравнивать претендентов. Я рекомендую следующие пункты:

1.      Качество материалов. Если сотрудники агентства не умеют делать презентации или делают в тексте орфографические ошибки, я не стану доверять им корпоратив. Помимо этого, работа с презентационным материалом может многое сказать о компетенциях, которыми обладает агентство. В этом пункте я рекомендую отдельно оценивать соблюдение заявленных сроков. Если агентство присылает материалы позже, чем обещало, скорее всего, сроки всего проекта буду смещаться.

2.      Соответствие концепции брифу. Если для вас важна цель мероприятия, если оно должно нести какое-то конкретное информационное сообщение, а вам предлагают концепцию «Спасатели Малибу», вероятность, что это агентство когда-либо поймет, что вам нужно, очень мала.

3.      Рекомендации. Во-первых, полезно будет узнать, проводило ли агентство мероприятие для компаний, работающих в вашей отрасли. У агентства, которое отлично организовало праздник для сотрудников продуктового гипермаркета, могут быть сложности с организацией выезда для компании программистов. Во-вторых, можно запросить у самого агентства рекомендации с контактами. Хорошие агентства всегда имеют референс-лист и с радостью его предоставят. Однако, даже получая восторженные отзывы, всегда помните, что то, что подошло другим, совсем необязательно подойдет вам.

К тендерной таблице можно добавить еще 2-3 требования. Не думаю, что их должно быть особенно много, т.к. за деталями можно потерять суть.

Когда вы сформировали требования и получили предложения от всех участников тендера, внимательно изучайте материалы и выставляйте оценки. 3-4 победителя приглашайте на личную встречу. Скорее всего, этого будет достаточно для того, чтобы выбрать партнера для мероприятия.

Важно понимать, что привлечение агентства отнюдь не снимает с менеджера по персоналу ответственность за мероприятие. Даже если на вас будет работать лучшее агентство в городе, многое предстоит сделать. В следующий раз мы поговорим о том, из каких 5 элементов состоит любое мероприятие, и какие нюансы необходимо учитывать при планировании.