Тендер среди провайдеров обучения

Что нужно для тендера?

- цель тренинга и желаемый результат,
- бюджет,

- особенности аудитории (уровень подготовки, личностные особенности, возраст и стаж и пр.) и ее ожидания, из которых получим требования к ведущему и программе,

- прочее (например, потребность в помещении для тренинга).

Откуда брать провайдеров?

- из Интернета: тут нам в помощь не только сайты самих провайдеров, но и социальные сети и специализированные сообщества HR'ов,

- знакомиться с ними на встречах HR'ов (конференциях, выставках и пр.),

- по рекомендациям от других HR'ов или сотрудников, которые участвовали в их тренингах,

- из собственных закрамов: не стоит лениться вести базу данных по провайдерам, с которыми вы работали ранее - пусть это будет два слова "Было круто!" или "Больше НИКОГДА!", но они вам помогут больше, чем все сайты и презентации.

НО! лучше всего иметь не список провайдеров, а список конкретных тренеров/консультантов с указанием их специализации и контактов. Это как для продавца база клиентов или для пиарщика - контакты со СМИ.

Как выбирать?

Во-первых, честно сообщить всем, кого вы приглашаете к сотрудничеству, что у вас тендер и вы будете их сравнивать с другими. Потом будет проще вести переговоры и даже сообщать, что вы отказываетесь от чьих-то услуг.

Во-вторых, участникам необходимо сообщить список необходимых вам для принятия решения документов (программа, лицензия и пр.) и список критериев выбора. Не пытайтесь засекретить последнее: выйдет не по-партнерски по отношению к участникам тендера. Это и им поможет показать себя с нужной вам стороны, и вас самих заставит заранее тщательно продумать, как именно вы будете осуществлять выбор :)

В список критериев могут попасть, например:

- точность понимания вашей потребности,

- качество проработки программы обучения,

- целостность структуры обучения (подготовка - проведение - пост-поддержка)

- скорость реакции на ваши запросы,

- стоимость услуг (минимум-максимум),

- наличие опыта проведения подобных мероприятий / опыта работы с представителями вашей отрасли,

- личностные качества тренера, наличие у него необходимого уровня квалификации / образования в нужной вам области (например, знание финансового менеджмента для чтения семинара Финансы для нефинансистов),

- качество переговоров с вами как заказчиком и пр.

Как видите, в основном эти критерии "качественные". Поэтому, помимо их списка, вам потребуется согласованное с заказчиком обучения (вашим, внутренним) понимание "правильных" ответов - т.е. того, каким же должен быть идеальный провайдер согласно этим критериям.

А теперь план!

1. Пригласить всех выбранных вами провайдеров к участию в тендере. Разослать стартовый список требований.

2. Получить ответы от активных и изучить их. Обычно к этому моменту вы с ними уже пообщались по телефону и ответили на какие-то базовые вопросы, по которым они смогут составить черновик программы обучения.

3. Составить шот-лист и по нему приглашать участников на встречи. На этих встречах вы должны ЛИЧНО познакомиться с тренером/ведущим и составить о нем свое мнение.

4. Совершить окончательный выбор. И после него уже переходить к тщательной проработке программы обучения вместе с тренером/ведущим .

Главное правило: не требуйте чрезмерного (например, не стоит делать выбор на основе тщательно проработанной программы тренинга), но и не бойтесь попросить бОльшего (например, пригласить тренера на дополнительную встречу, если у вас возникают сомнения при выборе).

Культурная эволюция – внедрение «культуры благодарности»

«Не знаю, как вас зовут и чем вы занимаетесь, но продолжайте в том же духе. У вас отлично получается!»

Для начала мы выделили две ключевые проблемы, приводящие к недооценке вклада сотрудников:

·         Особенность корпоративной культуры «Успех - плохой учитель» – все внимание ошибкам и промахам

·         Непонимание со стороны сотрудников важности похвалы и нежелание делать это «полноценно»

Работа шла сразу в двух направлениях.

Охват официальных каналов коммуникации…

В официальных пресс-релизах мы начали хвалить сотрудников: тех, кто участвовал в реализации проектов внутри компании или у наших клиентов. Это был простой шаг, который, тем не менее, был встречен сотрудниками очень позитивно.

Достаточно масштабным решением было репозиционирование одного из HR-инструментов под названием «Большая охота». За год до этого он был создан для продвижения наших новых ценностей. К этому моменту он уже выполнил свою задачу. Мы решили, что он очень органично впишется в свою новую роль.

Суть его изначально заключалась в том, что сотрудник, заметивший, как его коллега действует на основе наших новых ценностей, мог отметить это в специальной системе. По итогам года тот, кто получил больше всех таких «отметок», награждался ценным призом. Мы заменили «отметку проявления ценностного поведения» на «благодарность за оказанную помощь». Оставалось только организовать и провести PR-акцию новой «Большой охоты». Но об этом в другой раз… Скажу только, что в результате участниками «Большой охоты» стали более 40% сотрудников (что весьма значимый результат для программ с добровольным участием), а благодарности через эту систему регулярно получали около 60% сотрудников.

Неформальные каналы коммуникации…

Так как непосредственно влиять на него крайне сложно, основным инструментом влияния на этот канал мы выбрали внутреннее обучение.

Специально с этой целью в двухгодичной программе развития менеджеров появился тренинг «Похвала и благодарность», где мы говорили о ценности благодарности и о том, как ее «правильно» использовать. Также отдельной важной темой «положительная обратная связь» была выделена в тренинге по оценке персонала.

Помимо этого мы добавили в тренинг «Эффективные коммуникации» для специалистов тему о благодарности. Для многих из них было откровением то, что благодарность заслуживает не меньшего внимания и времени, чем негативная обратная связь (что недостаточно всегда ограничиваться только «молодец» и «спасибо», если мы хотим, чтобы наша благодарность действительно доставила коллеге удовольствие).

В итоге ситуация в компании изменилась. Повысился общий фон настроения, что положительно сказалось как на социально-психологическом климате, так и на уровне лояльности сотрудников.

«Спасибо» - важное конкурентное преимущество?

В одном исследовании проводили опрос на тему «Чего сотрудники больше всего хотят получить от организации?». Большинство руководителей ответили, что, конечно же, «высокой заработной платы» и «гарантий занятости». А сами сотрудники – «понимания, что твой труд ценят» и «информированности». Каждого HR’а такая разница мнений должна навести на размышления…

В современном мире, где люди работают «на износ» по 50-60 часов в неделю в условиях высокой конкуренции, каждому хочется почувствовать, что его труд видят, уважают и ценят. Результаты многих исследований указывают на то, что умение хвалить позволяет организации снизить текучесть кадров и повысить лояльности сотрудников. Например, в исследовании Watson&Wyatt 66% респондентов назвали «признательность организации за высокий трудовые достижения» как самый значимый мотивирующий фактор. Watson&Wyatt выявили, что средний процент текучести в организациях, в которых реализуется четкая стратегия признания, на 13% ниже, чем в организациях, в которых такой стратегии нет. [1]

Поэтому умение компании признавать заслуги сотрудников становится важным конкурентным преимуществом любого HR-бренда.

Мы сами столкнулись с проблемой недостатка признания заслуг во время очередного опроса мнений сотрудников, где многократно прозвучало, что «много времени уделяется «разбору полетов», а хорошо выполненная работа считается «само собой разумеющимся»». Проблема масштаба элемента корпоративной культуры и тенденции в кадровой политике. Это вам не шутки шутить! J

Не могу сказать, что у нас был четкий план действий. Мы шли по наитию. Только сейчас, оглядываясь назад, я могу выстроить более-менее четкую структуру. Теперь хочу поделиться с вами нашими решениями и достижениями.

[1] Гостик Э., Элтон Ч. «Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников»

Посчитаем!

Как замотивировать сотрудников на достижение трудных краткосрочных целей? Один из способов – поделиться с ними информацией о процессе достижения целей и делать это регулярно. Я говорю о создании некоего счетчика, на котором отображается продвижение по пути достижения целей. Выделите ключевые на данный момент для компании показатели, например, продажи. И размещайте в наиболее востребованном информационном ресурсе регулярные обновления. Лучше указать фактическое значение, целевое и отображать, насколько процентов выполнен план.

Информируя регулярно об изменениях, вы постепенно сформируете потребность у своих людей узнавать последние обновления, ждать и «болеть» за общее дело. Размещая счетчик важно подробно объяснить, что на нем отображается, с какого и до какого момента будут считаться результаты.

Если вы отображаете на счетчике не только самые простые показатели, например, продажи, а какие-то более специфические, например, поступления или доходы, то о значении этих показателей и источнике получения необходимо напоминать регулярно, т.к. сотрудники не будут бороться за то, чего не понимают.

В зависимости от текущих потребностей бизнеса и корпоративной культуры, можно добавлять на счетчик дополнительные показатели, например, интернет-трафик сотрудников или посещаемость сайтов поиска работы.

Запуская счетчик с показателями, необходимо постараться объяснить всем категориям

сотрудников, как они могут посодействовать в достижении целей. Если вы отслеживаете

показатель «Продажи», объясните, что, например, юрист может поучаствовать в достижении

целей, согласовав договор быстрее, а секретарь – более оперативно организовав командировку.

Люди, которые не общаются с клиентом, зачастую сами не видят связи своей работы с бизнесом.

Чтобы они работали на бизнес, им необходимо помочь.

Наилучшее место размещение счетчика – главная страница внутреннего интернет-портала, но при условии, что его посещаемость высока. Если сайта нет или он не посещается, используйте корпоративное издание или информационную доску. Главное, чтобы инструмент был востребован.

Внедряем ценности: «Относиться». Развлекая, вовлекай

Одного информирования мало. Важнейший этап при внедрении новых ценностей — это вовлечение сотрудников. Большинство людей, читая обобщенные трактовки ценностей, не будут находить отклика в своей душе потому, что эти слова будут далеки от их повседневной работы. Помогите им почувствовать связь с ценностями, пусть они сами придумают, как новые ценности будут проявляться в их работе.

• Корпоративный кодекс. Выделите лидеров мнений. Они не только почувствуют причастность к новым ценностям сами, но и помогут вовлечь коллег. Найти неформальных лидеров можно или с помощью ролевой социометрии, или просто опросив руководителей среднего звена. Когда у вас есть списки лидеров мнений, разбейте их на группы и предложите поработать с новыми ценностями, примерив на свои повседневные задачи. Пусть каждая группа создаст список поведенческих проявлений ценностей, то есть реальных кейсов из работы, по которым можно определить, что человек проявил новые ценности. Пусть группы будут смешанные с сотрудниками разных подразделений, тогда получится наиболее полная картина, как ценности могут проявиться в работе. Когда списки поведенческих проявлений будут готовы, сведите их воедино вместе с участниками групп, и финализируйте в виде корпоративного кодекса. Так сами сотрудники создадут правила, по которым отныне будут жить.
• Корпоративное мероприятие. При внедрении ценностей нужно обязательно воздействовать на эмоции человека. Будет здорово, если получится приурочить корпоративное мероприятие к обновлению ценностей. Все те активности, которые так любят ваши сотрудники, можно подать в новом свете. Посвятите программу праздника поиску «драгоЦЕННОСТЕЙ». Подумайте, как любимые вашими сотрудниками занятия согласуются с новыми ценностями, придумайте легенду и попросите ведущего ее транслировать. Закажите какие-нибудь сувениры с символикой новых ценностей, которые в любое время будут напоминать о произошедших переменах.
• Визуальный символ. Придумайте какой-нибудь символ ваших ценностей. Сформулируйте требования к визуальному знаку: характер персонажа, который должен читаться в образе;  настроение, которое он должен создавать, цветовая гамма (в корпоративных цветах или нет), связь с названием/деятельностью компании и т.п. Когда требования созданы, собирайте креативных сотрудников, желательно – с привлечением руководства, и генерите в формате мозгового штурма. После выберите 2-3 наилучших варианта и отдайте их дизайнеру для воплощения. Привлекательный визуальный образ поможет создать позитивные ассоциации с новыми ценностями
• Конкурсы. Все мы родом из детства. Дайте сотрудникам возможность поиграть с привязкой к новым ценностям, и вы получите еще один канал вовлечения. Объявите конкурс на визуальный знак или на проявление той или иной ценности. Предложите сотрудникам благодарить друг друга за проявления ценностей и получать за это баллы с возможностью поменять накопленные баллы на сувениры (ручки, кружки, брелоки с корпоративной символикой). Объявите фотоконкурс работ сотрудников на тему, которая как-то связана с новыми ценностями.

Внедряем ценности: «Знать». Толковый словарь

Сначала необходимо сформулировать краткие верхнеуровневые толкования ценностей. Что в вашей компании принято понимать под теми или иными словами, какие общечеловеческие понятия входят в ваше понимание обновленных ценностей. Пригласите к участию в формулировке ценностей руководителей компании. Хорошо, когда именно их видение бизнеса и восприятие мира отражается в ключевых для корпоративной культуры понятиях.

Говорите хорошо, говорите плохо, главное – говорите

Чем больше каналов коммуникации вы используете в продвижении ценностей, тем лучше. В этом деле много не бывает.

• Корпоративный журнал или внутренний сайт. Через эти инструменты вы можете транслировать ценности как угодно часто. Посвящайте статьи примерам из жизни, в которых проявились ценности. И даже если материал не имеет прямого отношения к новым ценностям, используйте в нем «ключевые слова»: однокоренные с выбранными вами ценностями. Использование таких слов будет влиять на подсознание сотрудников.
• Оценка персонала и бизнес-процессы.Хорошо бы связать регулярную оценку персонала, если она у вас есть, с обновленными ценностями. Когда сотрудники почувствуют, что ценности – это не просто слова, а действительно основание для оценки качества их труда, они станут более внимательно к ним относиться. Кроме того по возможности следует использовать ценности и  в других процессах. Например, в качестве официальных обоснований тех или иных решений.
• Личное общение. Сотрудники зачастую больше доверяют своему руководителю или неформальному лидеру, чем официальному источнику информации. Попросите руководителей организовать встречи со своими сотрудниками в удобной для них форме, чтобы они рассказали о ценностях на языке своих людей. Эти встречи ценны сами по себе, ведь на них сотрудники смогут задать самые разные вопросы. Помимо этого, такие встречи дадут темы для обсуждений в курилках и других местах, где сотрудники сами будут обмениваться впечатлениями и мыслями по новым ценностям.