Работа с Психологическим контрактом. Наш опыт

Если у вас текучесть кадров выше средней по отрасли, если высокий уровень тревожности или если вы хотите удерживать ценных специалистов, если нужно повысить приверженность сотрудников, то вам пора вплотную заняться вопросом Психологического контракта (ПК).

Внедрить в компании идею важности работы с ПК весьма непросто. Не говоря уже о том, чтобы выработать у руководителей привычку регулярной работы с ним.
У нас это заняло более года, но результат на зависть:

• значительно снизилась текучесть кадров,
• повысилась лояльность (ее мы мерим, например, способностью сотрудников спокойно воспринимать изменения),
• улучшился климат (в качестве критериев оценки можно использовать отзывы самих сотрудников или, например, период, в течение которого ушедшие сотрудники поддерживают с нами связь и др.).

 

Мы действовали в двух направлениях. С одной стороны, мы шли с уровня компании в целом, разворачивая HR-программы, добиваясь поддержки руководства. С другой стороны, мы искали индивидуальный подход к каждому сотруднику. Как это было непросто! Но обо всем по порядку.

 

Первые шаги

Мы начали с результатов исследований мнений сотрудников. Выделили наиболее критичные замечания. Они касались атмосферы в подразделениях, условий труда и возможностей развития в компании.

Первые наши действия были просты, хотя и весьма затратны :) :

1. мы провели апгрейд компьютеров и обновили мебель,
2. мы организовали для каждого подразделения командообразовательное мероприятие,
3. мы запустили двухлетнюю программу развития руководителей.

По большому счету, последнее действие и стало первым шагом к индивидуальной работе с ПК сотрудников. Нам надо было "морально" подготовить руководителей к этой задаче, а также снабдить их инструментами.

 

Что было дальше

Второй этап начался с анализа ключевых ожиданий наших сотрудников по отношению к компании как работодателю. Результаты исследования показали, что наших сотрудников волнуют:

ü       Возможность профессионального развития (75%)

ü       Интересная работа (72%)

ü       Хороший дружный коллектив (46%)

ü       Признание заслуг и справедливое отношение руководителя (40%)

Исходя из этого, мы:

1. увеличили бюджет обучения и изменили подход к планированию обучения, чтобы оптимизировать затраты и увеличить его доступность (сместили акцент на корпоративный формат обучения, создали раздел в wiki, где любой может оставить заявку на интересное ему обучение),
2. создали ряд внутренних тренингов по soft-skills и теперь проводим их для всех желающих,
3. выделили статью в бюджете на командообразование, и раз в год любое подразделение может выехать при желании на командообразовательное мероприятие.

На решение этой задачи также положительно повлиял ряд изменений в компании, касающиеся организации работы сотрудников. Их стали больше подключать к процессу принятия решений. В целом, стало больше внимания уделяться информированию сотрудников о происходящем в компании.

 

И, все-таки, индивидуальный подход

Подход наших руководителей к работе с ПК сотрудников постепенно изменялся. Но, по-прежнему, стоял вопрос подходящего для этой цели инструмента. И наши руководители нашли его сами.

Им стала наша процедура деловой оценки.

 

Деловая оценка в нашей компании проходит каждый квартал, что связано с поквартальным планированием. Достаточно хорошая частота для работы с сотрудником по вопросу ПК.

Деловая оценка имеет формальную часть, где подводятся итоги прошедшего периода, и неформальную – беседа с сотрудником об этих итогах. Изначально эта беседа сводилась к обсуждению с сотрудником ожиданий компании. Но постепенно мы стали добавлять в нее элементы выяснения и работы с ожидания сотрудника.

Для начала мы рекомендовали руководителям во время беседы задавать один вопрос типа «Дай мне, пожалуйста, обратную связь как руководителю: что я делаю хорошо, а что нужно изменить». Дальше – больше…

 

И постепенно деловая оценка, помимо подведения итогов за прошедший период, приобрела еще одну цель – балансировка ожиданий сотрудника и компании.

 

Последним шагом в изменении процедуры оценки стало ее «репозиционирование» для сотрудников. Уже со всеми сотрудниками мы стали говорить о том, что оценка, это не просто инструмент организации / руководства. Это инструмент каждого! Если сотрудник чего-то хочет добиться, если его что-то не устраивает, он может воспользоваться временем и возможностями деловой оценки. Деловая оценка нужна не просто для решения ежедневных рабочих проблем, а для того, чтобы руководитель и сотрудник смогли взглянуть в целом на прошедший период и на перспективу. Только так можно действительно эффективно балансировать взаимные ожидания.