Тендер среди провайдеров обучения

Что нужно для тендера?

- цель тренинга и желаемый результат,
- бюджет,

- особенности аудитории (уровень подготовки, личностные особенности, возраст и стаж и пр.) и ее ожидания, из которых получим требования к ведущему и программе,

- прочее (например, потребность в помещении для тренинга).

Откуда брать провайдеров?

- из Интернета: тут нам в помощь не только сайты самих провайдеров, но и социальные сети и специализированные сообщества HR'ов,

- знакомиться с ними на встречах HR'ов (конференциях, выставках и пр.),

- по рекомендациям от других HR'ов или сотрудников, которые участвовали в их тренингах,

- из собственных закрамов: не стоит лениться вести базу данных по провайдерам, с которыми вы работали ранее - пусть это будет два слова "Было круто!" или "Больше НИКОГДА!", но они вам помогут больше, чем все сайты и презентации.

НО! лучше всего иметь не список провайдеров, а список конкретных тренеров/консультантов с указанием их специализации и контактов. Это как для продавца база клиентов или для пиарщика - контакты со СМИ.

Как выбирать?

Во-первых, честно сообщить всем, кого вы приглашаете к сотрудничеству, что у вас тендер и вы будете их сравнивать с другими. Потом будет проще вести переговоры и даже сообщать, что вы отказываетесь от чьих-то услуг.

Во-вторых, участникам необходимо сообщить список необходимых вам для принятия решения документов (программа, лицензия и пр.) и список критериев выбора. Не пытайтесь засекретить последнее: выйдет не по-партнерски по отношению к участникам тендера. Это и им поможет показать себя с нужной вам стороны, и вас самих заставит заранее тщательно продумать, как именно вы будете осуществлять выбор :)

В список критериев могут попасть, например:

- точность понимания вашей потребности,

- качество проработки программы обучения,

- целостность структуры обучения (подготовка - проведение - пост-поддержка)

- скорость реакции на ваши запросы,

- стоимость услуг (минимум-максимум),

- наличие опыта проведения подобных мероприятий / опыта работы с представителями вашей отрасли,

- личностные качества тренера, наличие у него необходимого уровня квалификации / образования в нужной вам области (например, знание финансового менеджмента для чтения семинара Финансы для нефинансистов),

- качество переговоров с вами как заказчиком и пр.

Как видите, в основном эти критерии "качественные". Поэтому, помимо их списка, вам потребуется согласованное с заказчиком обучения (вашим, внутренним) понимание "правильных" ответов - т.е. того, каким же должен быть идеальный провайдер согласно этим критериям.

А теперь план!

1. Пригласить всех выбранных вами провайдеров к участию в тендере. Разослать стартовый список требований.

2. Получить ответы от активных и изучить их. Обычно к этому моменту вы с ними уже пообщались по телефону и ответили на какие-то базовые вопросы, по которым они смогут составить черновик программы обучения.

3. Составить шот-лист и по нему приглашать участников на встречи. На этих встречах вы должны ЛИЧНО познакомиться с тренером/ведущим и составить о нем свое мнение.

4. Совершить окончательный выбор. И после него уже переходить к тщательной проработке программы обучения вместе с тренером/ведущим .

Главное правило: не требуйте чрезмерного (например, не стоит делать выбор на основе тщательно проработанной программы тренинга), но и не бойтесь попросить бОльшего (например, пригласить тренера на дополнительную встречу, если у вас возникают сомнения при выборе).

Культурная эволюция – внедрение «культуры благодарности»

«Не знаю, как вас зовут и чем вы занимаетесь, но продолжайте в том же духе. У вас отлично получается!»

Для начала мы выделили две ключевые проблемы, приводящие к недооценке вклада сотрудников:

·         Особенность корпоративной культуры «Успех - плохой учитель» – все внимание ошибкам и промахам

·         Непонимание со стороны сотрудников важности похвалы и нежелание делать это «полноценно»

Работа шла сразу в двух направлениях.

Охват официальных каналов коммуникации…

В официальных пресс-релизах мы начали хвалить сотрудников: тех, кто участвовал в реализации проектов внутри компании или у наших клиентов. Это был простой шаг, который, тем не менее, был встречен сотрудниками очень позитивно.

Достаточно масштабным решением было репозиционирование одного из HR-инструментов под названием «Большая охота». За год до этого он был создан для продвижения наших новых ценностей. К этому моменту он уже выполнил свою задачу. Мы решили, что он очень органично впишется в свою новую роль.

Суть его изначально заключалась в том, что сотрудник, заметивший, как его коллега действует на основе наших новых ценностей, мог отметить это в специальной системе. По итогам года тот, кто получил больше всех таких «отметок», награждался ценным призом. Мы заменили «отметку проявления ценностного поведения» на «благодарность за оказанную помощь». Оставалось только организовать и провести PR-акцию новой «Большой охоты». Но об этом в другой раз… Скажу только, что в результате участниками «Большой охоты» стали более 40% сотрудников (что весьма значимый результат для программ с добровольным участием), а благодарности через эту систему регулярно получали около 60% сотрудников.

Неформальные каналы коммуникации…

Так как непосредственно влиять на него крайне сложно, основным инструментом влияния на этот канал мы выбрали внутреннее обучение.

Специально с этой целью в двухгодичной программе развития менеджеров появился тренинг «Похвала и благодарность», где мы говорили о ценности благодарности и о том, как ее «правильно» использовать. Также отдельной важной темой «положительная обратная связь» была выделена в тренинге по оценке персонала.

Помимо этого мы добавили в тренинг «Эффективные коммуникации» для специалистов тему о благодарности. Для многих из них было откровением то, что благодарность заслуживает не меньшего внимания и времени, чем негативная обратная связь (что недостаточно всегда ограничиваться только «молодец» и «спасибо», если мы хотим, чтобы наша благодарность действительно доставила коллеге удовольствие).

В итоге ситуация в компании изменилась. Повысился общий фон настроения, что положительно сказалось как на социально-психологическом климате, так и на уровне лояльности сотрудников.

«Спасибо» - важное конкурентное преимущество?

В одном исследовании проводили опрос на тему «Чего сотрудники больше всего хотят получить от организации?». Большинство руководителей ответили, что, конечно же, «высокой заработной платы» и «гарантий занятости». А сами сотрудники – «понимания, что твой труд ценят» и «информированности». Каждого HR’а такая разница мнений должна навести на размышления…

В современном мире, где люди работают «на износ» по 50-60 часов в неделю в условиях высокой конкуренции, каждому хочется почувствовать, что его труд видят, уважают и ценят. Результаты многих исследований указывают на то, что умение хвалить позволяет организации снизить текучесть кадров и повысить лояльности сотрудников. Например, в исследовании Watson&Wyatt 66% респондентов назвали «признательность организации за высокий трудовые достижения» как самый значимый мотивирующий фактор. Watson&Wyatt выявили, что средний процент текучести в организациях, в которых реализуется четкая стратегия признания, на 13% ниже, чем в организациях, в которых такой стратегии нет. [1]

Поэтому умение компании признавать заслуги сотрудников становится важным конкурентным преимуществом любого HR-бренда.

Мы сами столкнулись с проблемой недостатка признания заслуг во время очередного опроса мнений сотрудников, где многократно прозвучало, что «много времени уделяется «разбору полетов», а хорошо выполненная работа считается «само собой разумеющимся»». Проблема масштаба элемента корпоративной культуры и тенденции в кадровой политике. Это вам не шутки шутить! J

Не могу сказать, что у нас был четкий план действий. Мы шли по наитию. Только сейчас, оглядываясь назад, я могу выстроить более-менее четкую структуру. Теперь хочу поделиться с вами нашими решениями и достижениями.

[1] Гостик Э., Элтон Ч. «Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников»

Посчитаем!

Как замотивировать сотрудников на достижение трудных краткосрочных целей? Один из способов – поделиться с ними информацией о процессе достижения целей и делать это регулярно. Я говорю о создании некоего счетчика, на котором отображается продвижение по пути достижения целей. Выделите ключевые на данный момент для компании показатели, например, продажи. И размещайте в наиболее востребованном информационном ресурсе регулярные обновления. Лучше указать фактическое значение, целевое и отображать, насколько процентов выполнен план.

Информируя регулярно об изменениях, вы постепенно сформируете потребность у своих людей узнавать последние обновления, ждать и «болеть» за общее дело. Размещая счетчик важно подробно объяснить, что на нем отображается, с какого и до какого момента будут считаться результаты.

Если вы отображаете на счетчике не только самые простые показатели, например, продажи, а какие-то более специфические, например, поступления или доходы, то о значении этих показателей и источнике получения необходимо напоминать регулярно, т.к. сотрудники не будут бороться за то, чего не понимают.

В зависимости от текущих потребностей бизнеса и корпоративной культуры, можно добавлять на счетчик дополнительные показатели, например, интернет-трафик сотрудников или посещаемость сайтов поиска работы.

Запуская счетчик с показателями, необходимо постараться объяснить всем категориям

сотрудников, как они могут посодействовать в достижении целей. Если вы отслеживаете

показатель «Продажи», объясните, что, например, юрист может поучаствовать в достижении

целей, согласовав договор быстрее, а секретарь – более оперативно организовав командировку.

Люди, которые не общаются с клиентом, зачастую сами не видят связи своей работы с бизнесом.

Чтобы они работали на бизнес, им необходимо помочь.

Наилучшее место размещение счетчика – главная страница внутреннего интернет-портала, но при условии, что его посещаемость высока. Если сайта нет или он не посещается, используйте корпоративное издание или информационную доску. Главное, чтобы инструмент был востребован.

Внедряем ценности: «Относиться». Развлекая, вовлекай

Одного информирования мало. Важнейший этап при внедрении новых ценностей — это вовлечение сотрудников. Большинство людей, читая обобщенные трактовки ценностей, не будут находить отклика в своей душе потому, что эти слова будут далеки от их повседневной работы. Помогите им почувствовать связь с ценностями, пусть они сами придумают, как новые ценности будут проявляться в их работе.

• Корпоративный кодекс. Выделите лидеров мнений. Они не только почувствуют причастность к новым ценностям сами, но и помогут вовлечь коллег. Найти неформальных лидеров можно или с помощью ролевой социометрии, или просто опросив руководителей среднего звена. Когда у вас есть списки лидеров мнений, разбейте их на группы и предложите поработать с новыми ценностями, примерив на свои повседневные задачи. Пусть каждая группа создаст список поведенческих проявлений ценностей, то есть реальных кейсов из работы, по которым можно определить, что человек проявил новые ценности. Пусть группы будут смешанные с сотрудниками разных подразделений, тогда получится наиболее полная картина, как ценности могут проявиться в работе. Когда списки поведенческих проявлений будут готовы, сведите их воедино вместе с участниками групп, и финализируйте в виде корпоративного кодекса. Так сами сотрудники создадут правила, по которым отныне будут жить.
• Корпоративное мероприятие. При внедрении ценностей нужно обязательно воздействовать на эмоции человека. Будет здорово, если получится приурочить корпоративное мероприятие к обновлению ценностей. Все те активности, которые так любят ваши сотрудники, можно подать в новом свете. Посвятите программу праздника поиску «драгоЦЕННОСТЕЙ». Подумайте, как любимые вашими сотрудниками занятия согласуются с новыми ценностями, придумайте легенду и попросите ведущего ее транслировать. Закажите какие-нибудь сувениры с символикой новых ценностей, которые в любое время будут напоминать о произошедших переменах.
• Визуальный символ. Придумайте какой-нибудь символ ваших ценностей. Сформулируйте требования к визуальному знаку: характер персонажа, который должен читаться в образе;  настроение, которое он должен создавать, цветовая гамма (в корпоративных цветах или нет), связь с названием/деятельностью компании и т.п. Когда требования созданы, собирайте креативных сотрудников, желательно – с привлечением руководства, и генерите в формате мозгового штурма. После выберите 2-3 наилучших варианта и отдайте их дизайнеру для воплощения. Привлекательный визуальный образ поможет создать позитивные ассоциации с новыми ценностями
• Конкурсы. Все мы родом из детства. Дайте сотрудникам возможность поиграть с привязкой к новым ценностям, и вы получите еще один канал вовлечения. Объявите конкурс на визуальный знак или на проявление той или иной ценности. Предложите сотрудникам благодарить друг друга за проявления ценностей и получать за это баллы с возможностью поменять накопленные баллы на сувениры (ручки, кружки, брелоки с корпоративной символикой). Объявите фотоконкурс работ сотрудников на тему, которая как-то связана с новыми ценностями.

Внедряем ценности: «Знать». Толковый словарь

Сначала необходимо сформулировать краткие верхнеуровневые толкования ценностей. Что в вашей компании принято понимать под теми или иными словами, какие общечеловеческие понятия входят в ваше понимание обновленных ценностей. Пригласите к участию в формулировке ценностей руководителей компании. Хорошо, когда именно их видение бизнеса и восприятие мира отражается в ключевых для корпоративной культуры понятиях.

Говорите хорошо, говорите плохо, главное – говорите

Чем больше каналов коммуникации вы используете в продвижении ценностей, тем лучше. В этом деле много не бывает.

• Корпоративный журнал или внутренний сайт. Через эти инструменты вы можете транслировать ценности как угодно часто. Посвящайте статьи примерам из жизни, в которых проявились ценности. И даже если материал не имеет прямого отношения к новым ценностям, используйте в нем «ключевые слова»: однокоренные с выбранными вами ценностями. Использование таких слов будет влиять на подсознание сотрудников.
• Оценка персонала и бизнес-процессы.Хорошо бы связать регулярную оценку персонала, если она у вас есть, с обновленными ценностями. Когда сотрудники почувствуют, что ценности – это не просто слова, а действительно основание для оценки качества их труда, они станут более внимательно к ним относиться. Кроме того по возможности следует использовать ценности и  в других процессах. Например, в качестве официальных обоснований тех или иных решений.
• Личное общение. Сотрудники зачастую больше доверяют своему руководителю или неформальному лидеру, чем официальному источнику информации. Попросите руководителей организовать встречи со своими сотрудниками в удобной для них форме, чтобы они рассказали о ценностях на языке своих людей. Эти встречи ценны сами по себе, ведь на них сотрудники смогут задать самые разные вопросы. Помимо этого, такие встречи дадут темы для обсуждений в курилках и других местах, где сотрудники сами будут обмениваться впечатлениями и мыслями по новым ценностям.

Системный подход: знать и относиться

Проект внедрения ценностей должен представлять собой систему инструментов воздействия на сотрудника, которая должна состоять из двух базовых элементов.

Первый — «знать». Сотрудники должны иметь представление об обновленных ценностях, о тех смыслах, которые вы вкладываете в ваши базовые понятия. Они должны слышать и понимать ключевые слова, которые имеют отношения к ценностям, и знать, где можно найти информацию по этому вопросу. Для того чтобы создать первый элемент системы, необходимо продумать разветвленную сеть коммуникаций, которые создадут необходимое информационное пространство.

Второй элемент — «относиться». Мало знать и понимать. Чтобы обновленные ценности стали частью каждого сотрудника, необходимо сформировать у него положительное отношение к ним. Ценности — субстанция иррациональная, поэтому и воздействовать при ее внедрении необходимо на эмоции людей. Проще говоря, сотруднику должно нравится все, что связано с новыми ценностями. Добиться этого можно, организовав ряд мероприятий, не обязательно больших, но приятных.

Когда оба элемента будут реализованы, считайте, лояльность сотрудников к обновленным ценностям у вас в кармане. Конечно, это процесс медленный, но игра стоит свеч. В следующих постах я расскажу о практических примерах того, как построить систему «знать» и «относиться».

Откуда берутся…ценности?

Ценности могут появится двумя путями — «снизу» и «сверху». Эта два источника принципиально различаются. От происхождения ценностей очень сильно зависит процесс их дальнейшего внедрения.

С ценностями, которые появились «снизу», работать несложно. Как правило, этот путь используется на этапе роста организации, когда ценности как таковые еще не формализованы, и стоит задача создать некую систему координат, в которой будет существовать компания. В этом случае собирается рабочая группа, возможно, несколько. В них входят руководители компании и наиболее влиятельные сотрудники с точки зрения авторитета и репутации. В режиме мозгового штурма создается перечень важных для организации ценностей и особенностей работы, которые отличают организацию от других и особенно ярко характеризуют сотрудников именно этой компании. Когда внедряются такие ценности, по большому счету, достаточно просто последовательно проинформировать персонал о появлении ценностей. Особых мероприятий по внедрению, скорее всего, не потребуется, т.к. сформулированные ценности были взяты из самой среды.

С ценностями, которые появились «сверху», все гораздо сложнее. Такой источник, как правило, используется уже на более поздних этапах развития организации. Когда компания уже прошла фазу роста, достигла своего пика и дальше следует или спад или радикальная перестройка для нового рывка. В этом случае ценности становятся инструментом бизнеса. Проще говоря, менеджмент анализирует текущее состояние организации и ее ценности и создает желаемую картину организации с новыми ценностями — какой должна стать компания, чтобы решать новые бизнес-задачи, и какими обновленными ценностями должны руководствоваться ее сотрудники. В случае ценностей «сверху» чтобы они начали работать и помогать бизнесу, потребуется полноценный проект внедрения и немало усилий.

В этом случае при внедрении ценностей потребуется использование системного подхода. О нем мы поговорим в следующем посте.

Поговорим о ценностях: как они связаны с бизнесом

Ни для кого не секрет, что в современном мире все меняется очень быстро. Не являются исключением и корпоративные ценности. Будучи основой организационной культуры, они могут и должны корректироваться и обновляться в зависимости от изменения вектора развития бизнеса.

Теория говорит нам, что ценности бывают терминальные и инструментальные. Терминальные отвечают человеку на вопрос «Для чего жить?» Это глобальные общечеловеческие ценности — любовь, справедливость, семья, долг и др.

Инструментальные ценности имеют более прикладной характер. Они отвечают на вопрос «Как жить?» Когда мы говорим о корпоративных ценностях, то речь идет об инструментальных. Они призваны помочь человеку правильно вести себя в ситуации морального выбора. Когда сотрудник оказывается в ситуации, правила действий в которой не прописаны, в силу вступают корпоративные ценности. Они помогают сотруднику нести во внешний мир именно то поведение, которое воплощает культуру данной компании. Таким образом, можно сказать, что ценности — это помощник в решении бизнес-задач.

Но главное условие работоспособности этого помощника — это разделенность ценностей. Если все внедрение сводится к информированию, не стоит ожидать, что сотрудник отождествит новые ценности с собой, а значит, вряд ли начнет вести себя именно так, как следует.

Значит, перед нами встает вопрос, как правильно ценности внедрить. Поговорим об этом в следующих постах.

Как повысить эффективность обучения?

А это, я думаю, вы лучше меня сможете рассказать J

Три стандартных этапа:

1.       Подготовка:

a.       Выяснить потребность в обучении и желаемый результат и у заказчика, и у будущих слушателей. Максимально четко сформулировать цель. Отработать чрезмерные ожидания от тренинга.

b.      Провести тендер среди провайдеров обучения. По ключевым критериям выбрать лучшего.

c.       Обязательно заранее получить от тренера программу тренинга и проверить ее на соответствие запросу.

d.      Организовать качественную логистику мероприятия (помещение, питание, обеспечение – великое всегда в мелочах*).

* Один участник тренинга сказал мне, что он оценивает качество подготовки обучения по наличию сливок в кофе-брейке и цветных раздаточных материалов J. Можно сказать: опять эти сотруднички «зажрались». Но, с другой стороны, если понимаешь, что все подготовлено с вниманием и любовью, отношение к происходящему совсем другое.

2.       Проведение:

a.       Во время перерывов в обучении собирать оперативно обратную связь от участников и передавать ее тренеру, чтобы он мог подкорректировать программу.

3.       Пост-тренинг:

a.       Собрать обратную связь от участников (в первую очередь для того, чтобы подкорректировать понимание назначения обучения у участников, пока не поздно, что-то исправить).

b.      Организовать поддержку полученных навыков через:

                                                               i.      изменение соответствующих процессов/процедур на предприятии (если требуется).

                                                             ii.      коучинг и наставничество от руководителя.

c.       Организовать небольшое подведение итогов обучения на полдня примерно через месяц после обучения.

d.      Собрать ту самую качественную обратную связь от участников и их руководителей, чтобы оценить полезность (эффективность) обучения.

И главное: всегда помните, что в обучении каждый участник должен получить свою порцию «удивления» и «вдохновения». Без них любое, даже самое "полезное" обучение, бессмысленно. Но это уже совсем другая тема J

В следующих постах о том, как проводить тендер и как организовать поддержку полученных навыков изменениями.

Как измерить эффективность обучения?

Судя по количеству всевозможных статей, конференций и круглых столов, посвященных оценке эффективности обучения, это чуть ли не самая популярная тема. Поэтому не могу ее обойти своим вниманием J

В основном для оценки эффективности обучающих мероприятий нам предлагается использовать модель Кирпатрика. 4 уровня оценки:

1.       эмоциональная оценка сразу после мероприятия,

2.       оценка запоминания теоретического материала при помощи тестов,

3.       оценка изменения поведения спустя какое-то время и

4.       оценка изменения показателей эффективности деятельности, например, на конец отчетного периода.

Также пятым уровнем предлагается добавить ROI.

Иногда мне встречаются обучения, где все эти 4 уровня (и даже все 5) можно применить и получить от них то, что нам нужно – оценку эффективности. Например, при некоторых тренингах продаж в сфере FMCG. Но зачастую, надо признать, эти способы эти оценки не дают нужного результата.

Точнее так: первые два уровня позволяют косвенно предположить, что в будущем тренинг, возможно, будет иметь эффект. А третий, четвертый и ROI – либо вообще неприменимы, либо неактуальны.

Например, оценка эффективности тренинга по переговорам, целью которого было повышение объема продаж корпоративным клиентам. Понятное дело, что позитивные эмоции после тренинга и ответы на тестовые вопросы (типа, каковы ключевые принципы ведения переговоров или что такое "воронка продаж") никак не гарантируют нам достижение целей тренинга.

Можно просто, согласно четвертому уровню оценки эффективности, в конце квартала замерить объем продаж. Но как при этом отсечь все прочие факторы - сезонность, влияние изменений в обслуживающих продажи процессах, действия конкурентов, добавление новых продуктов в линейку...? Вряд ли на них можно "забить". То же касается и попыток измерить ROI обучения.

Пожалуй, самым действенным (и связывающим воедино все остальные уровни оценки) способом можно назвать оценку изменений в поведении учащихся. Но стоит только подумать о том, каких усилий будет стоить качественная оценка, и хочется идти мылить веревку :(

Как же измерить эту самую эффективность??? И тут я предложу вам радикальный подход: не измерять ее никакими способами, кроме отложенной качественной обратной связи от руководителя и участников J

Настоящую эффективность обучения можно только почувствовать, работая со своими сотрудниками «в полях». И не после первого же тренинга, а только спустя серию обучающих воздействий.

А что же при этом говорить собственнику бизнеса?! Ему же нужно мерить эффективность своих вложений.

На это у меня есть ответ:

Это тот момент, когда нужно сделать выбор:

·         или вы верите в то, что обучение нужно, и доверяете своему тренинг-менеджеру, потому что он обеспечивает эффективность обучения, или

·         честно себе признаетесь, что обучение не эффективно и не нужно тратить на него деньги.

И это только ваш выбор.

А вот на что стоит тратить свои силы, так это на повышение той самой неизмеримой эффективности обучения. Как – читайте в следующих постах ;)

Паспорт новости

Любой, кто хоть немного знаком с работой СМИ, знает, что кровеносная система коммуникаций — это новости. Не является исключением и корпоративные коммуникации.

Новости — пульс компании, они, как биение сердца, говорят о том, что жизнь идет своим чередом, бизнес развивается, все идет хорошо. Как же их писать, эти новости? Я предлагаю простую и очень удобную вещь, которая поможет систематизировать подход к написанию новостей. Создайте паспорт новости.

Паспорт предваряет написание новости. Начните с него. В него должны входить следующие пункты.
Цель новости: зачем вы решили ее написать? Какую информационную или идеологическую составляющую вы хотите с ее помощью донести до сотрудников? Ответ на этот вопрос поможет выбрать правильный тон, верную структуру и точно выстроить логику статьи.
Краткое сообщение, которое хотите сказать (message). О чем, собственно, пойдет речь в тексте? Какой новостной повод?
Особые моменты, которые хотите подчеркнуть. Отметьте для себя, какие акценты вы хотите сделать, возможно, каких людей хотите процитировать, или о каких нюансах важно не забыть.
Целевая аудитория. Маркетологи и пиарщики говорят, что если наша аудитория — все, значит, в конечном итоге — никто. Определите, какой именно категории сотрудников адресована ваша новость, в  первую очередь. Это понимание поможет правильно подобраться слова.
В паспорте можно набросать план новости, но это необязательно, т.к., скорее всего, после заполнения остальных пунктов паспорта, написать текст, удовлетворяющий всем требованиям, будет уже несложно.

Внутрикорпоративные коммуникации 2011. 3 июня 2011 года

3 июня я посетила конференцию «Внутрикорпоративные коммуникации 2011», которую проводил кадровый клуб «Кочубей». На таких мероприятиях появляется возможность узнать об интереснейших практических кейсах, с которыми сталкивались коллеги. При этом сразу видно то, насколько некоторые компании отличаются друг от друга. В то время как  одни делятся передовыми практиками, другие как будто отстают на несколько лет и только начинают задумываться о тех вещах, которые где-то уже давно внедрены, отработали свое и даже успели устареть. Тем ценнее посещение таких конференций для нас с вами – специалистов в области HR. За один день появляется возможность обогатиться опытом, узнать о подводных камнях или уникальных ноу-хау.

В этот раз полезными, на мой взгляд, были кейсы коллег о том, как безболезненно организовать переезд 500 сотрудников и как бороться с недружелюбным профсоюзом. Отдельно хочу отметить рассказ одного из участников о том, как развитие социальных сетей влияет на работу персонала и кадровую политику.

Я на конференции выступала в роли модератора круглого стола, и у нас с коллегами разгорелась острая дискуссия на тему вовлечения сотрудников и руководства в развитие внутренних коммуникаций.

Еще одно наблюдение, которым хотелось бы поделиться. Когда-то кто-то из москвичей мне сказал, что питерская профессиональная аудитория крайне критичная и недобрая по сравнению со столичной. Так получилось, что за 2 недели я побывала на двух конференциях по внутренним коммуникациям в Питере и в Москве. И, надо сказать, похоже, это правда. При том, что качество докладов примерно одинаковое, реакция аудитории разительно отличается. Внимательность и доброжелательная любознательность в Москве и та же внимательность, но с почти агрессивной критикой в Санкт-Петербурге. Объяснения этому явлению я пока тоже не нашла, но буду продолжать проверять гипотезу.

HR Weekend. 10-11 июня 2011 года

Провела два бесподобных дня за городом на курорте Игора.

Мероприятие было организовано компанией "BI to BE". HR'ы и провайдеры различных услуг смогли познакомиться и обменяться опытом.

Мероприятие вышло совершенно чудесным. Спасибо организаторам! Им удалось наилучшим образом сочетать работу и отдых, рациональное и эмоциональное. Каждая минута была продумана и начинена полезными и приятными событиями: мы слушали презентации, играли в Мафию, купались в бассейне, занимались скрапбукингом, знакомились и обменивались контактами, дискутировали и искали ответы... Но несмотря на плотный график работы, я вернулась домой бодрая и отдохнувшая.

Отдельно хочется отметить возможность познакомиться с провайдерами.

Изо дня в день тебе по телефону предлагают какие-то услуги. И делают это, надо сказать, совершенно бесцветно. Все предложения сливаются в одно пятно, где никто из провайдеров не выделяется. Жаль, конечно, что никто не уделяет должного внимания презентации своих услуг в холодных звонках.

Но в предложенном на мероприятии формате я, можно сказать, впервые получила возможность увидеть каждого провайдера в цвете и выделить их среди других.

И спасибо всем участникам. Надеюсь, наше знакомство позволит создать прочные профессиональные связи ;)

Как вовлекать руководителей в коммуникацию?

Этот пост, наверное, станет самым коротким. Ответ здесь один. Разговаривайте с ними на языке бизнес-задач. Какую бизнес-задачу будет решать вовлечение руководителя в тот или иной проект? Приведу пару примеров. Вовлечения руководителя во внедрение ценностей можно добиться через объяснение, что новое позиционирование на рынке, которые принесет новую прибыль, должно начинаться внутри. Привлекая руководителя к работе с новичками, намекните, что тем самым вы сокращаете издержки на адаптацию. А уговаривая ответить на вопросы сотрудников, прикиньте сколько может стоить компании замена одного-двух ключевых специалистов.

Как вовлекать сотрудников в коммуникацию?

Здесь я поделюсь несколькими принципами, которые выработались в процессе моей работы.

1.      Адресность. Постарайтесь обращаться не ко все компании вообще, а к каждому в отдельности. Люди ценят внимание, и мало кто откажет при личном обращении. Самый простой пример: вам необходимо получить ответ от нескольких сотрудников на один и тот же вопрос. Простой, но не вовлекающий ход — сделать общую рассылку. Ход посложнее, но однозначно – эффективнее: не поленитесь отправить письмо каждому лично, с обращением по имени.

2.      Двунаправленность. Каждый думает, что ему есть, что сказать миру. Продумывая каждый инструмент коммуникаций, не забывайте предусмотреть возможность обратной связи. В моей компании сотрудники могут комментировать все и вся. Они могут отметить, что новость на сайте им не нравится, могут оставить свой комментарий или поделиться настроением в микроблоге.

3.      Гибкость. Если гора не идет к Магомеду, то Магомед идет к горе. Мой пример такой. Мы внедряли обновленные сроки финансового года. Люди вообще не любят перемен, а тех, что связаны с чем-то финансовым, особенно. Нам необходимо было вовлечь сотрудников в мероприятие по продвижению этого изменения, но мы понимали, что сами они не пойдут участвовать ни в чем. Тогда мы пошли к ним! Первое лицо компании лично обошел все кабинеты и в игровой легкой форме постарался донести, что происходит в компании и кому от этого станет лучше.

4.      Системность. Воздействуйте на рациональное и эмоциональное. Мало написать или рассказать, нужно еще сформировать отношение. Внедряя изменения, обеспечив информационную кампанию, организуйте еще что-нибудь приятное на ту же тему. Эффект от воздействия увеличится вдвое.

5.      Актуальность для сотрудника. Знайте, что даже самого лояльного и вовлеченного в реализацию стратегии сотрудника интересуют, прежде всего, насущные вопросы: ставки по кредитам, выгодная ипотека, изменения правил дорожного движения и т.д. Обеспечьте, чтобы через ваш канал информации сотрудник получал актуальную для себя информацию, и чередуйте ее с той, которую нужно донести вам. В итоге сотрудник станет постоянным потребителем продукта вашего информационного канала, а вы сможете легко и непринужденно доносить до него информацию, необходимую вам.

6.      Соответствие трендам. Сказав, что каналы должны соответствовать трендам отрасли, в которой вы работаете, я рискую показаться неоригинальной. Все так, но не стоит об этом забывать. Когда мир захватили социальные сети, подумайте над тем, кому нужен корпоративный журнал, а когда в определенных отраслях для хранения знаний используется только технология Wiki, подумайте, стоит ли использовать файловую систему. Неактуальный инструмент будет сочтен вашими сотрудниками старьем, не достойным внимания.

Корпоратив как инвестиция

На написание этой заметки меня вдохновили агентства, участвовавшие в тендере на организацию мероприятий для компании, в которой я работала. Большинство агентств оказываются неспособны предложить что-либо оригинальное, и в их презентациях я вижу одно и то же. Мне предлагается выкрасить моих сотрудников синим аква-гримом и поиграть в «Аватара». Или устроить олимпийские игры или спартакиаду — не мудрствуя лукаво, заставить коллег целый день бегать и прыгать ради медалей. Продолжать можно до бесконечности. Идей, которые не принесут вашей компании никаких дивидендов, масса.  Корпоратив, который не работает на потребности бизнеса — пустая трата усилий и денег.  Я призываю относиться к корпоративному мероприятию как к инвестиции. А чтобы оно таковой стало, необходимо закладывать в тему мероприятия насущную на данный момент потребность бизнеса.

Идеальным вариантом будет, если руководство компании относится к корпоративу так же, и лично поможет сформулировать потребность или проблему, на удовлетворение или решение которой будет работать праздник. Если по каким-либо причинам руководство к этому процессу непричастно, вы можете сделать это сами. Уж у менеджера по персоналу наверняка найдется парочка актуальных проблем, которые можно положить в основу праздника.

Я начинаю праздник с составления карты мероприятия — так называемый event-mapping. Сначала кратко формулирую проблему или потребность, на которую может поработать праздник. Затем на основе сформулированной проблемы записываю цель — чего я хочу моим праздником достичь. И третий шаг — чистое творчество. Глядя на сформулированную цель и проблему, я перечисляю визуальные образы, которые рождаются при появлении ассоциаций с перечисленными ранее словами. Можно привлечь к этому процессу креативных коллег — творчество лишним не бывает. Такой способ позволяет «увидеть» именно ту идею праздника, которая может лечь в его основу и превратить его в инвестицию.

Работа с Психологическим контрактом. Наш опыт

Если у вас текучесть кадров выше средней по отрасли, если высокий уровень тревожности или если вы хотите удерживать ценных специалистов, если нужно повысить приверженность сотрудников, то вам пора вплотную заняться вопросом Психологического контракта (ПК).

Внедрить в компании идею важности работы с ПК весьма непросто. Не говоря уже о том, чтобы выработать у руководителей привычку регулярной работы с ним.
У нас это заняло более года, но результат на зависть:

• значительно снизилась текучесть кадров,
• повысилась лояльность (ее мы мерим, например, способностью сотрудников спокойно воспринимать изменения),
• улучшился климат (в качестве критериев оценки можно использовать отзывы самих сотрудников или, например, период, в течение которого ушедшие сотрудники поддерживают с нами связь и др.).

 

Мы действовали в двух направлениях. С одной стороны, мы шли с уровня компании в целом, разворачивая HR-программы, добиваясь поддержки руководства. С другой стороны, мы искали индивидуальный подход к каждому сотруднику. Как это было непросто! Но обо всем по порядку.

 

Первые шаги

Мы начали с результатов исследований мнений сотрудников. Выделили наиболее критичные замечания. Они касались атмосферы в подразделениях, условий труда и возможностей развития в компании.

Первые наши действия были просты, хотя и весьма затратны :) :

1. мы провели апгрейд компьютеров и обновили мебель,
2. мы организовали для каждого подразделения командообразовательное мероприятие,
3. мы запустили двухлетнюю программу развития руководителей.

По большому счету, последнее действие и стало первым шагом к индивидуальной работе с ПК сотрудников. Нам надо было "морально" подготовить руководителей к этой задаче, а также снабдить их инструментами.

 

Что было дальше

Второй этап начался с анализа ключевых ожиданий наших сотрудников по отношению к компании как работодателю. Результаты исследования показали, что наших сотрудников волнуют:

ü       Возможность профессионального развития (75%)

ü       Интересная работа (72%)

ü       Хороший дружный коллектив (46%)

ü       Признание заслуг и справедливое отношение руководителя (40%)

Исходя из этого, мы:

1. увеличили бюджет обучения и изменили подход к планированию обучения, чтобы оптимизировать затраты и увеличить его доступность (сместили акцент на корпоративный формат обучения, создали раздел в wiki, где любой может оставить заявку на интересное ему обучение),
2. создали ряд внутренних тренингов по soft-skills и теперь проводим их для всех желающих,
3. выделили статью в бюджете на командообразование, и раз в год любое подразделение может выехать при желании на командообразовательное мероприятие.

На решение этой задачи также положительно повлиял ряд изменений в компании, касающиеся организации работы сотрудников. Их стали больше подключать к процессу принятия решений. В целом, стало больше внимания уделяться информированию сотрудников о происходящем в компании.

 

И, все-таки, индивидуальный подход

Подход наших руководителей к работе с ПК сотрудников постепенно изменялся. Но, по-прежнему, стоял вопрос подходящего для этой цели инструмента. И наши руководители нашли его сами.

Им стала наша процедура деловой оценки.

 

Деловая оценка в нашей компании проходит каждый квартал, что связано с поквартальным планированием. Достаточно хорошая частота для работы с сотрудником по вопросу ПК.

Деловая оценка имеет формальную часть, где подводятся итоги прошедшего периода, и неформальную – беседа с сотрудником об этих итогах. Изначально эта беседа сводилась к обсуждению с сотрудником ожиданий компании. Но постепенно мы стали добавлять в нее элементы выяснения и работы с ожидания сотрудника.

Для начала мы рекомендовали руководителям во время беседы задавать один вопрос типа «Дай мне, пожалуйста, обратную связь как руководителю: что я делаю хорошо, а что нужно изменить». Дальше – больше…

 

И постепенно деловая оценка, помимо подведения итогов за прошедший период, приобрела еще одну цель – балансировка ожиданий сотрудника и компании.

 

Последним шагом в изменении процедуры оценки стало ее «репозиционирование» для сотрудников. Уже со всеми сотрудниками мы стали говорить о том, что оценка, это не просто инструмент организации / руководства. Это инструмент каждого! Если сотрудник чего-то хочет добиться, если его что-то не устраивает, он может воспользоваться временем и возможностями деловой оценки. Деловая оценка нужна не просто для решения ежедневных рабочих проблем, а для того, чтобы руководитель и сотрудник смогли взглянуть в целом на прошедший период и на перспективу. Только так можно действительно эффективно балансировать взаимные ожидания.

L&D Camp. 4 июня 2011 года - как все было

- 4 июня в Москве на территории дизайн-завода «Флакон» прошло особенное HR-мероприятие – Learn & Development Camp.

- И что же в нем было особенного?

- В двух словах и не скажешь. Давайте-ка по порядку…

- Первой важной его особенностью был, конечно же, формат: Open Space.

- Ну да, ну да… слышали… слова знакомые… Так и что же они означают?

- Во-первых, это отсутствие «навязанного» участникам расписания. Гости могли сами заявить и обсудить с желающими любую интересную тему. И также они могли присоединиться к любому обсуждению. А если понимали, что происходящее не совпадает с их потребностями, могли просто встать и уйти. Как говориться, «проголосовать за тему ногами» J

Во-вторых, это отсутствие одного организатора мероприятия. Каждый мог внести свою лепту.

- Неужели было много желающих поучаствовать в подготовке?

- Да. И надо сказать им всем огромное спасибо.

Несмотря на то, что территория  была небольшой, совершенно не ощущалось, что на ней одновременно работает почти две сотни участников.

Каждый мог найти то, что ему нужно, будь то ответ на сложный профессиональный вопрос или чашка кофе. Каждый свободный метр был занят чем-то полезным: важной информацией для участников, листами для поиска ответов на HR-вопросы, досками для обмена контактами и мнениями…

Я уже не говорю о разнообразии тем выступлений и обсуждений!

- И в чем же преимущества такой организации, на твой взгляд?

- Я думаю, это возможность каждому проявить себя. L&D Camp стал пространством для креатива, свободного поиска и самовыражения.

- Не поверю, что все прошло идеально. Неужели не было ни одного недостатка?

- Идеального ничего не бывает J

Например, одно из правил технологии Open Space – свобода в формировании расписания и отсутствие ограничений длительности дискуссии. Из-за этого я периодически обнаруживала, что, пока участвовала в одной дискуссии, опаздывала к началу другой. А включаться в процесс посередине очень непросто.

Или, например, во время одной из презентаций в соседнем «помещении» начался мастер-класс по танцам. Из-за громкой музыки нам пришлось почти кричать, чтобы слышать друг друга.

Но, кажется, что все это — мелочи по сравнению с морем новых впечатлений, знакомств и хорошего настроения.

- Я уже начинаю жалеть о том, что не приняла в мероприятии участие. Расскажи, что тебе понравилось больше всего?

- Выбрать трудно.

Полезной для меня как для менеджера по персоналу была возможность испытать на себе различные инструменты: тесты способностей и личностных особенностей, развивающие деловые игры.

Порадовали развлекательные мероприятия: я попробовала себя в роли гончара, поломала голову над сложными головоломками.

Посвятила час себе любимой, разобрав с коучем важный для меня вопрос.

Заглянула на несколько презентаций и дискуссий – узнала, какие темы волнуют моих коллег, какие новые веяния в области HR.

Подводя итог моего участия, скажу так:

Пожалуй, сложно идти на это мероприятие с конкретным ожиданием – поиском ответа на конкретный вопрос. Может, повезет, а, может, и нет. Лучше идти с открытым сердцем и глазами. И ты сможешь найти то, что будет тебе полезно или приятно.

Надеюсь, что найдутся еще смелые HR’ы, готовые организовать нечто подобное J

Что такое "Психологический контракт"?

В очередной раз наткнулась на статью с исследованием причин увольнения сотрудников: нет карьерного роста, рутина, плохой климат... И я подумала: а было бы интересно провести исследование на тему "Насколько часто желание сотрудника уволиться становится сюрпризом для руководителя?" или "С какой точностью руководители угадывают реальные причины увольнения своих сотрудников?". Ведь, как известно, «сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя».

Поэтому сегодня захотелось повести разговор о Психологическом контракте (или Psychological Contract).

Для российских руководителей эта тема достаточно новая. И, значит, на HR'а ложиться обязанность рассказывать им об этом.

Психологический контракт (ПК) – это набор взаимных непрописанных ожиданий, существующих между работником и работодателем. То есть именно из него сотрудник делает выводы о том, что он может ждать от компании-работодателя, а компания – что она может требовать от сотрудника.

Примеры таких ожиданий:

от сотрудника:

• Интересная работа и гарантии занятости
• Возможность развития и карьерный рост
• Уважение и признание заслуг
• Обратная связь
• Справедливость
• Возможность влияния на процессы в организации
• Комфортная среда общения и др.

от компании:

• Усердная работа
• Поддержка положительной репутации компании
• Дисциплина и пунктуальность
• Лояльность и приверженность
• Сверхурочная работа, если это нужно организации
• Честности и пр.

(взяты из материалов Э.Якименко)

Совсем не трудно догадаться, что именно эти ожидания формируют отношение сотрудника к компании и влияют на его желание эффективно трудиться на благо компании.

Но сотрудник не взаимодействует со всей компанией сразу и, зачастую, не знаком с владельцами и руководством компании. Поэтому для него образ компании олицетворяет его непосредственный руководитель. Именно на него ложиться основная работа с ПК сотрудника.

И трудности этой работы заключены в особых закономерностях "работы" ПК:

1. Влияет на то, как сотрудник работает. Кажется, это очевидно J
2. Нигде не зафиксирован и зачастую не «проговорен». Что, в свою очередь, приводит к разности ожиданий работника и работодателя и их неодинаковой трактовке.
3. Видится как обязательная часть взаимных договоренностей работника и работодателя. Даже при том, что он не «проговорен» и даже неосознаваем!
4. Часто более влиятелен, чем формальные договоренности по трудовому договору.
5. Ожидания из контракта идут «в наборе». Это означает, что, не удовлетворяя одно из ожиданий, мы нарушаем сразу ВЕСЬ контракт. Так как ожидания не проговорены, они и не структурированы для сотрудника. Он не может отделить одно ожидание от другого, чтобы понять, что это – нарушено, а остальные – нет.
6. Поддержание баланса взаимных ожиданий – это постоянный обмен. То есть нельзя один раз договориться и забыть об этом. С одной стороны, с течением времени ожидания меняются. С другой – контракт живет по принципу «ты мне, я тебе».
7. Сила реакции сотрудника на нарушение контракта будет зависеть от того, насколько значимо было для него нарушенное условие, а также от того, по какой причине компания его нарушила: по уважительной причине или злонамеренно.
8. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем ниже у него требования к себе и своей работе и тем выше у него требования к компании.

С теорией, пожалуй, все :)

Конечно же интереснее узнать о практике работы с ПК. Об этом в следующем посте ;)

Подробно о Психологическом контракте

на русском языке можно почитать тут: http://www.elitarium.ru/2007/12/20/psikhologicheskijj_kontrakt.html,

а на английском - тут: http://wfnetwork.bc.edu/encyclopedia_entry.php?id=250, http://www.businessballs.com/psychological-contracts-theory.htm